Gewinnverteilung in Anwaltskanzleien: Lockstep oder Eat what you kill?

Januar 2026

Den Anwaltsberuf in einer Partnerschaft auszuüben, hat viele Vorteile, nicht nur in materieller Hinsicht. Aber eine Partnerschaft will gepflegt sein. Dazu braucht es Strukturen und Abläufe, vor allem aber viel Kollegialität. Ein Thema, das die Kollegialität einmal im Jahr auf die Probe stellt, ist die Gewinnverteilung. Dabei kann man einiges richtig, aber auch vieles falsch machen.

Ertrags- und Unkostengemeinschaften

Nur Anwaltskanzleien, die in einer Ertragsgemeinschaft organisiert sind, haben einen Gewinn zu verteilen. Eine Ertragsgemeinschaft arbeitet auf eine gemeinsame Erfolgsrechnung. In dieser werden die Honorarumsätze zum Ertrag addiert. Davon werden Kosten (Miete, Löhne, IT, Marketingaufwendungen etc.) abgezogen. Der resultierende Gewinn wird auf die Partnerinnen und Partner verteilt.

Unkostengemeinschaften demgegenüber verteilen keine Gewinne, sondern Kosten. Die Kostenaufteilung erfolgt je nach Kostenart entweder nach Köpfen (z.B. bei der Miete) oder nach Beanspruchung von Leistungen (z.B. Sekretariatsleistungen). Bei einer Unkostengemeinschaft werden deshalb mehrere Rechnungen geführt, nämlich eine gemeinsame Kostenrechnung und durch jeden Partner eine eigene Erfolgsrechnung.

Gewinnverteilung nach Köpfen oder nach Leistung

Beim sogenannten Kommunistenmodell wird der Gewinn durch die Anzahl Partnerinnen und Partner geteilt. Alle erhalten gleich viel.

Beim Lockstep wird zusätzlich die Dauer der Kanzleiangehörigkeit berücksichtigt. Jüngere Partnerinnen erhalten einen tieferen Anteil und kaufen sich so über die Jahre in die Partnerschaft ein. Partner auf der gleichen Stufe der Seniorität werden gleichbehandelt.

Der Gewinn kann aber auch nach leistungsbezogenen Kriterien verteilt werden. Bei solchen als Eat what you kill bezeichneten Modellen sollen Partnerinnen das erhalten, was sie und ihr Team erarbeitet haben. Vom Honorarumsatz der Partner und der von ihnen ausgelasteten Teams werden mittels einer Deckungsbeitragsrechnung die direkten Kosten (insb. Lohnkosten) sowie ein Anteil an den Kanzleigemeinkosten abgezogen. Daraus resultiert der Gewinnanteil.

Mischformen

Die Gewinnverteilungsmodelle werden selten in der Reinform praktiziert. Um die Nachteile der idealtypischen Modelle auszugleichen, werden Elemente anderer Modelle beigemischt.

So können bei Eat what you kill Modellen Akquisitionsprämien bezahlt werden, um die kanzleiinterne Weitergabe von Mandaten an die am besten geeigneten Partnerinnen zu fördern. Oft werden auch interne Leis­tungen in der Kanzleiführung berücksichtigt, wofür dann ein gewisser Betrag oder Prozentsatz gutge­schrieben wird. Bei einer vereinfachten Form wird auf eine Deckungsbeitragsrechnung verzichtet. Der Gewinnanteil berechnet sich dann allein auf der Basis der durch die Partner erarbeiteten Honorarumsätze.

Kanzleien mit einem Lockstep Modell stehen vor der Herausforderung, dass sie High Performer nicht halten können, weil diese viel mehr verdienen können, wenn sie auf eigene Rechnung arbeiten. Zudem müssen sie eine Lösung finden, wie sie mit der abnehmenden Leistungsfähigkeit älterer Partner gegen das Ende der Berufskarriere umgehen. Diese Nachteile könne mit der Beimischung von Elementen eines Eat what you kill Modells ausgeglichen werden (z.B. besondere Prämien, Umsatzzielgrössen und Konsequenzen bei Nichterreichung).

Rechnungswesen

Der zu verteilende Gewinn ergibt sich aus der Finanzbuchhaltung. Soll der Gewinn nach gewissen Kriterien aufgeteilt werden, braucht es zudem eine Betriebsrechnung. Letztere ermittelt, welche Kosten durch welche Kostenstellen verursacht werden. Sie unterscheidet zwischen fixen und variablen Kosten und erlaubt einen Rückschluss auf die Produktivität und Rentabilität der einzelnen Teams oder Leistungserbringer.

Ein zentraler Wert ist der Deckungsbeitrag. Er sagt aus, welcher Anteil der Einnahmen die variablen Kosten für die Produktion der Leistung übersteigt und damit zur Deckung der fixen Kosten und zur Bildung von Gewinnen zur Verfügung steht.

Weitere Faktoren

Neben den finanziellen Ergebnissen soll ein Gewinnverteilungsmodell auch Soft Factors berücksichtigen wie das Engagement bei der Personalentwicklung, im Marketing, im Know-how Management, bei der Geschäftsführung und bei der Strategieentwicklung.

Auch das Unternehmerrisiko muss mit einer angemessenen Verzinsung des investierten Kapitals abgegolten werden.

Bei Lockstep Modellen wird das Engagement für das Gesamtunternehmen automatisch berücksichtigt, weil der Gewinn der Gesamtkanzlei der ausschlaggebende Faktor ist. Je erfolgreicher die Partnerschaft insgesamt war, desto höher ist auch der Gewinnanteil der einzelnen Partnerin.

Bei Eat what you kill Modellen aber können die Partner versucht sein, sich auf die Maximierung ihres eigenen Umsatzes zu fokussieren. Deshalb müssen Anreize geschaffen werden, sich der Geschäftsentwicklung zu widmen.

Teilzeitarbeit

Teilzeitarbeit von Partnern lässt sich gut mit einem Eat what you kill Modell vereinbaren, weil ein als Prozentsatz des Umsatzes berechneter Gewinnanteil bei einer reduzierten Arbeitsleistung automatisch sinkt.

Bei einer Gewinnverteilung nach Köpfen entsteht hingegen ein Druck, dass alle Partner sich maximal einsetzen. Soll Teilzeitarbeit trotzdem möglich sein, kann ein Teilzeit arbeitender Partner nicht in der gleichen Weise am Gewinn partizipieren wie seine Vollzeit arbeitenden Kolleginnen. Aber soll deswegen der Gewinnanteil auch nur dem Prozentsatz der Teilzeitarbeit entsprechen? Was ist, wenn die Teilzeit arbeitende Person besonders produktiv ist? Wie wird das Unternehmerrisiko abgegolten? Problemlos ist Teilzeitarbeit bei einem Lockstep oder einem Kommunistenmodell eigentlich nur dann, wenn alle Partner die gleiche Work-Life Balance pflegen und in ähnlich reduziertem Umfang arbeiten.

Einkauf

Es besteht eine Abhängigkeit zwischen der Gewinnverteilung und dem Einkauf in die Partnerschaft. Aus der Sicht eines eintretenden Partners ist der Einkauf eine Investition, die während der vo­raussichtlichen beruflichen Aktivitätszeit zu amortisieren ist.

Klar ist, dass sich neu eintretende Partnerinnen in den Substanzwert einkaufen müssen. Soll darüber hinaus aber auch etwas für den immateriellen Wert der Partnerschaft bezahlt werden (Goodwill)? Wirtschaftlich betrachtet spielt dabei der realistisch zu erwartende Gewinnanteil eine Rolle. Je höher dieser ist und je grösser die Sicherheit, dass er realisiert werden kann, desto eher besteht auch die Bereitschaft für einen Einkauf in den Goodwill.

Bei einem Lockstep Modell stellt sich die Frage des Einkaufs in den Goodwill weniger. Hier werden ältere Partnerinnen mit einem höheren Gewinnanteil für ihre Aufbauarbeit entschädigt. Aus der Sicht der eintretenden Partner bedeutet dies, dass sie den Einkauf in die Partnerschaft in den ersten Jahren durch einen besonderen Effort, respektive einen teilweisen Gewinnverzicht abzuarbei­ten haben. Kanzleien mit einem Lockstep Modell verlangen deshalb von den neu eintretenden Part­nern keinen hohen Einkaufsbetrag, sondern nur einen Einkauf in den Substanzwert. Umge­kehrt erhalten austretende Partner beim Kanzleiaustritt auch nur einen solchen Betrag zurückbe­zahlt. Für den Ein- und Austritt gilt das Prinzip Naked in – naked out.

Bei einem Eat what you kill Modell kommen die älteren Partner nicht in den Genuss einer Vorzugsbehandlung. Neu eintretende Partnerinnen stehen ab dem Eintritt unter dem gleichen, leis­tungsabhängigen Vergütungsmodell. Die schwer quantifizierbare Aufbauarbeit in die Entwicklung der Kanzlei wird bei Eat what you kill Modellen nicht berücksichtigt. Es wäre deshalb eher gerechtfertigt, einen Einkauf in den Goodwill in Erwägung zu ziehen, sofern aufgrund der Bekanntheit einer Kanzlei mit einem regelmässigen Man­datsfluss gerechnet werden kann.

Neu eintretende Partnerinnen und Partner müssen sich voll mit dem bestehenden Gewinnverteilungsmo­dell identifizieren können. Dies setzt voraus, dass beim Eintritt in die Partnerschaft absolute Transparenz besteht über die formellen und informellen Regeln der Gewinnverteilung.

Vermeidbare Fehler

Fehlende Transparenz: Die Partnerschaft muss sich während des gesamten Geschäftsjahres laufend über die finanzielle Entwicklung informieren. Dafür braucht es ein regelmässiges Reporting zu denjenigen Key Performance Indicators, welche bei der Gewinnverteilung berücksichtigt werden.

Unvollständige Zeiterfassung: Beim Lockstep oder beim Kommunistenmodell ist eine vollständige Zeiterfassung und ein periodischer Abgleich der Zeitsaldi wichtig, falls die Arbeitspensen divergieren. Bei einem Eat what you kill Modell spielt das weniger eine Rolle, da jede Partnerin nur ihren tatsächlich erarbeiteten Nettoerlös erhält.

Fehlende Wertschätzung: Die Höhe des Gewinnanteils wird von Partnerinnen und Partnern auch als Bewertung ihrer Arbeit verstanden. Das ist nachvollziehbar, müsste aber nicht so sein. Partnerschaften, welche andere Formen der Wertschätzung praktizieren, z.B. in dem sie eine gute Feedback Kultur haben und positive soziale Beziehungen pflegen, werden die jährliche Herausforderung der Gewinnverteilung besser meistern.

Wegschauen bei mangelnder Produktivität: Erbringen Partner in den Augen ihrer Kollegen nicht die erwartete Leistung, muss dies ausserhalb der Gewinnverteilung angesprochen werden. Das ist Führungsarbeit. Sie muss laufend geleistet werden.

Strategiediskussion bei der Gewinnverteilung: Bei der Gewinnverteilung soll keine Strategiediskussion geführt werden. Eine Strategiediskussion geht über finanzielle Themen hinaus und gehört in ein separates Gefäss.

Opportunistische Anpassungen des Modells: Das vereinbarte Modell soll in der laufenden Periode wenn immer möglich angewendet werden. Diskussionen über die Anpassung des Gewinnverteilungsmodells gehören in den Strategieprozess.

Ausblenden von Unzufriedenheit: Wenn einzelne Partnerinnen mit der Gewinnverteilung unzufrieden sind, muss das ernst genommen werden. Unzufriedenheit mit der Gewinnverteilung ist fast immer ein Indiz für tiefer liegende Probleme der Kanzlei.

Intransparenz bei Geschäftsspesen und Nebeneinkünften: Die Vermischung von geschäftlichen und (halb)-privaten Sphären ist zu vermeiden. Auf der Kostenseite betrifft dies die Spesen für Geschäftsfahrzeuge, Geschäftsreisen, Geschäftsessen und vorwiegend privat genutzte IT-Mittel. Auf der Ertragsseite geht es um Einnahmen ad personam wie z.B. Honorare für Verwaltungsratsmandate oder für eine Lehrtätigkeit. Bei diesen Themen ist für Transparenz und Gleichbehandlung zu sorgen. Dazu braucht es klare Regeln.

Kleinlichkeit: Rappenspalterei ist bei der Gewinnverteilung fehl am Platz. Der Gewinnanteil der Partnerinnen und Partner ergibt sich zwar häufig aus einer Excel-Tabelle. Trotzdem ist es hilfreich, den Betrag als Annäherungswert zu verstehen. Ungenauigkeiten gleichen sich über die Jahre aus.

Was ist das "richtige Modell"?

Im Gewinnverteilungsmodell offenbart sich der Charakter einer Partnerschaft. Wofür steht eine Kanzlei? Was ist ihren Partnerinnen und Partnern besonders wichtig? Wie soll sich die Kanzlei entwickeln?

Das Modell muss zu den Werten und Zielen einer Kanzlei passen. Eine Kanzlei von Einzelkämpfern wird mit einem Lockstep Modell nicht glücklich werden und umgekehrt werden sich unternehmerisch denkende Anwältinnen in einer Unkostengemeinschaft nicht entfalten können. Am Anfang der Diskussion über das Gewinnverteilungsmodell steht deshalb die ehrliche Analyse der gemeinsamen Werte und Ziele und die Entwicklung einer dazu passenden Strategie.

Die Anwaltstätigkeit ist ein freier Beruf. Bei der Annahme, der Führung und der Abrechnung der Mandate ist die mandatsführende Anwältin in der Regel auf sich selbst gestellt. Das liegt in der Natur der Sache, insbesondere weil die anwaltliche Dienstleistung im direkten Kontakt zwischen der mandatsführenden Person und dem Klienten erbracht wird.

Der grosse Stellenwert der Freiheit wirkt sich auch auf die Organisationsformen der anwaltlichen Berufsausübung aus. Am einen Ende der Freiheitsskala steht der selbständige, freiberuflich tätige Anwalt. Er fällt alle Entscheidungen selbst, auch wenn er sich in einer Unkostengemeinschaft mit Kollegen zusammengeschlossen hat. Dass Unkostengemeinschaften in der Regel nicht in der Lage sind, eine gemeinsame Kanzleistrategie zu entwickeln, weil sie den Fokus auf den Kosten haben und nicht auf den Erträgen, spielt für ihn keine Rolle.

Am anderen Ende der Skala steht die Partnerin einer als Unternehmen organisierten, grossen Wirtschaftskanzlei. Solche Partnerschaften wollen das Engagement ihrer Partnerinnen und Partner in die Aufbauarbeit hervorhe­ben. Sie setzen eher auf ein Lockstep Modell. Das braucht einen langen zeitlichen Horizont und die Bereit­schaft, zu verzichten und zu investieren, um später selbst einmal in den Ge­nuss der Vorteile einer langjährigen Partnerschaft zu kommen.

Partnerschaften, die durch eine individua­listische Arbeitseinstellung geprägt sind, werden zu einem Eat what you kill-Modell tendie­ren. Das gilt auch für Partner mit einem kürzeren zeitlichen Horizont, denen nicht mehr die Zeit bleibt, die getätigten Investitionen zu amortisieren.

Und Gründerteams vereinbaren vielleicht ein Kommunistenmodell, vor allem wenn sie auch freundschaftlich verbunden und idealistisch motiviert sind.

Allgemein gilt: Je integrierter die Zusammenarbeit in einer Partnerschaft, desto integrierter soll auch das Gewinnverteilungsmodell sein.

Aber das richtige Modell ist vor allem dasjenige, welches die Partnerinnen und Partner in einem transparenten, ehrlichen und befriedigenden Prozess ausgehandelt haben und das von allen verstanden, akzeptiert und gelebt wird.

Weiterführende Lektüre

Markus Hartung, Gewinnverteilung unter Berücksichtigung des Managed Lockstep, in: Leo Staub / Christine Hehli Hidber (Hrsg.), Management von Anwaltskanzleien, St. Gallen 2012

Alexander Ritvay / Ingo Theusinger, Lockstep, in Staub / Hehli Hidber, a.a.O.

Harald Seisler, Eat what you kill, in Staub / Hehli Hidber, a.a.O.

Leo Staub, Einführung und Übersicht zu Accounting und Billing, in Staub / Hehli Hidber, a.a.O.

Rudolf Tschäni, Bewertung einer Anwaltskanzlei, in Staub / Hehli Hidber, a.a.O.