Negotiation Dance oder Hired Guns - Verhandlungsführung im Auftrag von Klienten

März 2026

Die Verhandlungsführung im Auftrag von Klienten gehört zu den Basis Skills von Anwältinnen und Anwälten. Gefragt sind emotionale Intelligenz, eine professionelle Kommunikation, Selbstreflexion und das Wissen über die Mechanik von Verhandlungen.

Verhandlungsführung kann man lernen. Theoriewissen reicht nicht, es braucht auch Übung. Der Besuch eines Verhandlungsseminars lohnt sich.

Ablauf von Verhandlungen

Eine Verhandlung beginnt mit dem Eröffnungsangebot. Darauf folgt das Gegenangebot. Verhandlungen entwickeln sich als Abfolge von Konzessionen. Für diesen, nach ungeschriebenen Regeln ablaufenden Prozess gibt es das schöne Bild des Negotiation Dance. Man tanzt gemeinsam dem Konsens entgegen.

Zugeständnisse sind zentral für jede Verhandlung und werden gegenseitig erwartet. Macht ein Verhandlungspartner keine weiteren Zugeständnisse mehr, so bleibt dem anderen nur die Wahl, entweder die Verhandlung abzubrechen oder zu kapitulieren.

Definition

Eine Verhandlung ist ein sozialer Prozess zur Angleichung divergierender Interessen. Sie findet zwischen zwei oder mehreren Parteien statt und ist freiwillig. Ziel der Verhandlung ist der Kompromiss. Dieser wird durch ein wechselseitiges Abrücken von der Ausgangsposition erreicht.

Verhandlungsjargon: BATNA, ZOPA, Opening Offer, Target Point und Reservation Point

Die folgenden drei Referenzpunkte, welche die Verhandlungspartner je für sich festlegen, spielen eine wichtige Rolle: Das Verhandlungsziel (Target Point), das minimale Verhandlungsergebnis (Reservation Point) und das Eröffnungsangebot (Opening Offer).

Das Verhandlungsziel ist das optimale Ergebnis. Das Eröffnungsangebot ist die erste Position, welche eine Partei in einer Verhandlung einnimmt. Es liegt immer über dem Verhandlungsziel. Das minimale Verhandlungsergebnis ist abhängig von den Handlungsoptionen, die beim Scheitern der Verhandlung zur Verfügung stehen.

Diese Handlungsoptionen werden als BATNA bezeichnet (Best Alternative to a Negotiated Agreement). Wird das minimale Verhandlungsergebnis nicht erreicht, stellt die BATNA die vorteilhaftere Lösung dar und es kommt zum Verhandlungsabbruch.

Die BATNA bestimmt das minimale Verhandlungsergebnis und damit die untere Grenze des Verhandlungsrahmens. Eine valable BATNA vermittelt Selbstvertrauen und Verhandlungsmacht und hat somit einen positiven Einfluss auf den Verhandlungsverlauf.

Verhandlungen sind nur möglich, wenn es einen Verhandlungsspielraum gibt, eine ZOPA (Zone of Possible Agreement). Eine ZOPA setzt voraus, dass sich die minimalen Verhandlungsergebnisse überschneiden.

Beispiel: Die Käuferin ist bereit, maximal 1'000 zu zahlen. Der Verkäufer muss mindestens 500 erhalten. Die ZOPA ist 500-1‘000. Im umgekehrten Fall (der Verkäufer müsste mindestens 1'000 erhalten und die Käuferin kann höchstens 500 zahlen) gibt es keine ZOPA. Ein Verhandlungserfolg ist ausgeschlossen.

Bei Verhandlungsbeginn wissen die Verhandlungspartner oft nicht, ob es überhaupt eine ZOPA und damit Aussicht auf einen Verhandlungserfolg gibt. Die ZOPA ist vom minimalen Verhandlungsergebnis (Reservation Point) des Verhandlungspartners abhängig. Dieses wird nicht offen gelegt. Man kann dazu nur Vermutungen anstellen.

Das Harvard Verhandlungsmodell (Win-Win), der Gold Standard der Verhandlungslehre

Das kooperative Verhandlungsmodell wurde in den Achtzigerjahren von einem Team um Roger Fisher an der Harvard Law School entwickelt. Es besteht im Wesentlichen aus den folgenden vier Elementen:

• Trennung von Sach- und Beziehungsebene

• Fokussierung auf Interessen, nicht auf Positionen

• gemeinsames Entwickeln von Optionen

• Beurteilung der Optionen anhand von objektiven und als fair akzeptierten Kriterien.

  
  

Positionen und Interessen

Als Position wird der Standpunkt bezeichnet, den ein Verhandlungspartner in der Verhandlung einnimmt. Interessen sind die Bedürfnisse, die hinter den Positionen liegen. Eine wichtige Erkenntnis lautet: Auf die Interessen fokussieren und nicht an den Positionen hängen bleiben!

Distributive Verhandlungen (Win-Lose)

Die Sicht von Juristen auf Verhandlungen ist traditionell durch das distributive Verhandlungsmodell geprägt (auch als kompetitives Verhandlungsmodell bezeichnet). Aus dieser Perspektive sind Verhandlungen ein Nullsummenspiel. Der Verhandlungserfolg einer Partei mündet zwangsläufig in einen Misserfolg für die andere Partei.

Verhandlungen im Geschäftsleben

Verhandlungen über Geschäfte dienen der Entwicklung und Verwirklichung von wirtschaftlichen Zielen. Wer solche Verhandlungen rein distributiv führt, wird es schwer haben, tragbare Geschäftsbeziehungen zu bilden. An die Wand gedrückte Partner sind schlechte Partner. Sie rächen sich, sobald sie die Gelegenheit haben.

Verhandlungen als Indikator für die zukünftige Entwicklung einer Beziehung

In Verhandlungen begegnen sich die zukünftigen Partner zum ersten Mal in einem echten und intensiven Austausch. Dabei lernen sie sich kennen und entwickeln ein Verständnis dafür, was vom Verhandlungspartner zu erwarten ist. Man darf davon ausgehen, dass das, was sich in Verhandlungen abspielt, auch in der zukünftigen Beziehung zum Tragen kommt.

Deshalb gilt: "Achte in Verhandlungen auf die richtigen und die schiefen Töne."

Verhandlungen in Konfliktsituationen sind meistens distributiv

Streitsachen sind weniger geeignet für kooperative Verhandlungen. Hier ist es oft schwierig, einen Verhandlungsmehrwert zu generieren. Es liegt im Wesen des Streits, dass die Streitparteien ihre eigene Position zulasten der anderen Partei durchsetzen wollen.

Trotzdem sind auch in Konfliktsituationen kooperative Verhandlungen möglich:

• Es kann sein, dass das destruktive Potential des Konflikts so gross ist, dass dessen Beendigung per se einen Mehrwert darstellt, von dem beide Seiten profitieren.

• In Familiensachen ist eine kooperativ ausgehandelte Lösung der einzige sinnvolle Weg. Eltern müssen im Interesse der Kinder auch nach dem Ende der Paarbeziehung zusammenwirken.

Überzeugen wird überbewertet, zuhören unterschätzt

Verhandlungsparteien steigen mit klaren eigenen Vorstellungen in eine Verhandlung ein. Die Möglichkeiten, die Sicht der anderen Seite durch blosse Überzeugungskraft zu verändern, sind begrenzt.

Jedoch sollte man in Verhandlungen viele Fragen stellen. Es gilt herauszufinden, worum es der anderen Seite geht. So lässt sich erkennen, ob es allenfalls einen Verhandlungsmehrwert gibt. Oder man merkt frühzeitig, dass Verhandlungen nutzlos sind. In Verhandlungen muss man deshalb vor allem auch gut zuhören können.

Emotionen

Emotionen sind in Verhandlungen wichtig. Dabei hilft es, auch die Äusserung von Emotionen als Kommunikation zu verstehen. Wer also Ärger und Wut zeigt, vermittelt dem Verhandlungspartner ein starkes Signal der Unzufriedenheit. Dies verstärkt den Effekt einer Aussage.

Die Äusserung von Emotionen kann der anderen Seite aber auch unbeabsichtigte Hinweise dazu geben, was einem wichtig ist.

Emotionen werden in Verhandlungen auch absichtlich eingesetzt. Dabei sind Strategien, die entweder positive Emotionen oder gar keine Emotionen nutzen (Poker Face), erfolgreicher als Strategien mit gespielten negativen Emotionen wie Wut und Ärger.

Verhandlungsstil

Das Verhalten in Verhandlungen wird vom eigenen Verhandlungsstil beeinflusst.

Der Archetyp der harten Verhandlerin ist unerschrocken, stellt hohe Forderungen, macht wenig Zugeständnisse, hält bis zum Ende durch und weist auch Angebote zurück, die innerhalb des Verhandlungsspielraums liegen. Harte Verhandler sind manchmal Zocker.

Der weiche Verhandler demgegenüber macht zu viele Zugeständnisse, legt seine Minimalforderung offen und bemüht sich darum, dass der Verhandlungspartner die Verhandlung positiv erlebt.

Am Anfang der Entwicklung eines eigenen Verhandlungsstils steht eine Selbsteinschätzung. Es geht um das Konflikt- und Risikoverhalten sowie die Bedeutung ethischer Werte wie Fairness, Wahrheitstreue und Vertrauen. Konfliktscheuen Verhandlern wird es schwerfallen, die im Verlauf von Verhandlungen auftretenden Konfrontationen auszuhalten.

Risikoaverse Personen laufen Gefahr, Angebote zu schnell anzunehmen. Risikogeneigte Personen können eine Verhandlung zum Scheitern zu bringen, obwohl auch ein weniger vorteilhafter Kompromiss immer noch besser gewesen wäre als der Status quo.

Hired Guns – Verhandeln im Auftrag des Klienten

Durch die Beauftragung von Anwältinnen und Anwälten wird der bereits komplexe soziale Prozess des Verhandelns um eine Dimension erweitert. Interaktionen finden nun auf mehreren Ebenen statt, nämlich:

• Verhandlungen zwischen den Verhandlungsparteien und ihren Anwälten über den Verhandlungsauftrag (je eine Verhandlung auf jeder Seite)

• Verhandlungsführung zwischen den beauftragten Anwälten

Bei der Mandatierung zur Verhandlungsführung werden die Vorgaben und Erwartungen des Klienten an die Anwältin sowie die Vergütung verhandelt. Aus der Sicht der Anwältin sind diese Verhandlungen mit dem Klienten mindestens ebenso wichtig wie die Verhandlung mit der Gegenseite.

Die Beauftragung eines Anwalts mit der Verhandlungsführung schafft vorab einmal weitere Hürden für den Verhandlungsprozess.

• Die Anwältin muss sich zutreffend über die Interessen des Klienten informieren.

• Die Kommunikation zwischen den Verhandlungspartnern wird erschwert, weil sie über die Zwischenstation der Anwältinnen verläuft. Das führt zu einem Informations- und Kontrollverlust.

• Ein manipulatives Verhalten der Anwälte kann zu einer weiteren Eskalation führen.

• Eigeninteressen der Anwälte können zu den Interessen des Klienten in Konflikt stehen.

  
  

Die Delegation der Verhandlungsführung schwächt somit die Kontrolle des Klienten über den Verhandlungsprozess. Zudem stellt bereits die Mandatierung eine kompetitive Handlung dar. Wenn ein Verhandlungspartner die Verhandlungsführung an eine Anwältin delegiert, so stellt er eine Weiche in die Richtung distributiver Verhandlungen.

Für die Beauftragung von Anwälten spricht auf der anderen Seite, dass sie spezialisiertes Wissen zur Verhandlungsführung haben, ihre Reputation einbringen können, emotional weniger engagiert und damit objektiver sind und den Klienten von negativen Auswirkungen des Verhandlungsprozesses abschirmen können.

Auftrags- und Interessenklärung

Der Grundstein für den erfolgreichen Verlauf eines Verhandlungsmandats wird bei der Auftragsklärung gelegt. In dieser Phase gleichen Anwalt und Klient ihre gegenseitigen Erwartungen ab und einigen sich über das Ziel und die Mittel.

Eine grosse Bedeutung hat die Erörterung der Interessen des Klienten. Diese legt ein Klient seiner Anwältin meistens nicht von sich aus offen. Stattdessen sagt er ihr, was er von der anderen Seite will. Klienten äussern auch gegenüber den Anwälten in der Regel nur Positionen und nicht die zugrunde liegenden Interessen. Im Instruktionsgespräch geht es dann darum, die hinter einer Position liegenden Interessen gemeinsam zu ergründen.

Anwälte können bei der Interessenklärung zwei grundsätzliche Fehler machen. Sie können sich entweder gar nicht mit den Interessen des Klienten beschäftigten und sich mit den vorgebrachten Positionen begnügen. Oder sie geben vor, zu wissen, was für den Klienten gut ist. Damit setzen sie ihre eigenen Annahmen an die Stelle der Interessen des Klienten.

Dark Arts

Anwältinnen sollten auch harte Verhandlungstaktiken einzusetzen können, wenn dies im Interesse der Klientin notwendig ist. Chancen und Risiken sind jedoch sorgfältig abzuwägen.

Selbstverständlich muss man im Rahmen des rechtlich Zulässigen bleiben. Lügen ist tabu. Und ethisch fragwürdige Verhandlungstaktiken wie Manipulation, Einschüchterung und extreme Bluffs können den Ruf schädigen und standesrechtliche Konsequenzen haben.

Um auf harte Verhandlungstaktiken adäquat reagieren zu können, muss man verstehen, wie sie wirken, und vor allem erkennen, wenn sie angewendet werden. "Gefahr erkannt, Gefahr gebannt."

Anchoring

Das Setzen eines übertriebenen Ankers ist die klassische harte Verhandlungstaktik schlechthin. Wird sie angewendet, wird sich die Verhandlung wahrscheinlich konfrontativ und nicht kooperativ entwickeln.

Abwehr: Einen Gegenanker setzen oder bei einem extremen Anker eine Szene machen: "Auf dieser Basis verhandeln wir nicht."

Emotionales Anchoring

Beim emotionalen Anchoring wird dem Verhandlungspartner zu Beginn der Verhandlung zu verstehen gegeben, dass es nun schwierig wird und er mit einem negativen Verhandlungsergebnis rechnen muss. Damit soll erreicht werden, dass auch schlechte Angebote gegenüber den negativen Erwartungen als Erfolg beurteilt werden.

Abwehr: Erkennen, wenn emotionales Anchoring gemacht wird und versuchen, es auszublenden.

Zeitdruck

Zeitdruck beeinträchtigt die Entscheidungsfindung und erschwert die Suche nach relevanten Informationen. Der Verhandlungspartner unter dem grösseren Zeitdruck befindet sich im Nachteil.

Durch eine entsprechende Gestaltung des Verhandlungsplans kann versucht werden, Zeitdruck aufzubauen. So kann eine Partei die Verhandlung verzögern, wenn sie weiss, dass der Verhandlungspartner die Verhandlung bis zu einem bestimmten Zeitpunkt abgeschlossen haben muss.

Oder ein Angebot wird mit einer sehr kurzen Gültigkeitsdauer versehen, ohne dass dafür eine Notwendigkeit besteht, einzig zum Zweck, die andere Seite zum Abschluss zu drängen (Exploding Offers).

Abwehr: Ignorieren. Innere Haltung: "Was heute geht, geht auch morgen."

Ultimative Angebote

Gegen das Ende einer Verhandlung wird ein Verhandlungsangebot als "letztes Angebot" bezeichnet. Ultimative Angebote schränken auch die eigenen Handlungsoptionen ein.

Abwehr: Ignorieren und einfach ein weiteres Angebot machen. Dann wird sich zeigen, ob es ernst gemeint oder ein Bluff war.

Fehlende Entscheidungsbefugnis

Man darf davon ausgehen, dass die Verhandlungsteilnehmer entscheidungsbefugt sind. Wird diese Erwartung enttäuscht, weil sich ein Verhandlungspartner auf eine fehlende Entscheidungsbefugnis beruft, führt dies zu einem Vertrauensverlust.

Es kann sich bei einem Hinweis auf die fehlende Entscheidungsbefugnis aber auch nur um einen Bluff handeln.

Und schliesslich kann eine Verhandlungsdelegation von vornherein und mit Absicht so zusammengesetzt werden, dass keine entscheidungsbefugten Personen an den Verhandlungen teilnehmen. Dann hat eine Verhandlung nur den Zweck, Zeit zu gewinnen und Informationen zu beschaffen.

Abwehr: Ansprechen oder Verhandlung abbrechen.

Manipulation

Mit einer Manipulation soll die Wahrnehmung oder die Willensbildung des Verhandlungspartners beeinflusst werden. Dies kann auf der Beziehungsebene geschehen, etwa mit vorgeschobenen Schmeicheleien oder mit emotionalen Appellen z.B. an die Fairness, was nichts anderes bedeutet als den impliziten Vorwurf unfairen Verhaltens. Oder es geschieht auf der Sachebene, indem die BATNA des Verhandlungspartners schlecht geredet wird.

Eine klassische Manipulation ist das Good Cop – Bad Cop Rollenspiel. Wenn Anwälte dabei sind, wird die Rolle des Bad Cop von ihnen übernommen.

Abwehr: In gleicher Weise anwenden oder Bad Cops übergehen. Ausnahmsweise Bad Cops auch mal hart angehen und versuchen, sie dadurch zu neutralisieren, quasi wie beim "Damentausch" im Schach.

Bluffs

Es ist offensichtlich, dass Verhandlungspartner bei der Auswahl der Informationen, die sie offenbaren, eine Selektion treffen. Informationen, welche die eigene Position stützen, werden betont, andere weggelassen. Mit einem Bluff wird eine innere Einstellung vorgespiegelt, die nicht den Tatsachen entspricht.

Abwehr: Ignorieren, sich nicht beeindrucken lassen.

Lügen

Eine Lüge ist die unwahre Darstellung von Fakten. Es wird ein Unterschied zwischen aktiven Handlungen (Darstellung unzutreffender Fakten) und passiven Handlungen (Unterschlagung relevanter Informationen) gemacht, wobei die Bereitschaft zur passiven Manipulation grösser ist.

Lügen sind nicht nur ethisch fragwürdig, sondern rechtlich unzulässig. Zivilrechtlich ist ein durch Täuschung zustande gekommener Vertrag unverbindlich und strafrechtlich kann der Tatbestand des Betrugs erfüllt sein.

Abwehr: Verhandlung abbrechen.

Einschüchterung

Mit aggressivem Auftreten, Einschüchterungen und Drohungen wird versucht, den Verhandlungspartner emotional zu beeinflussen, damit er sein minimales Verhandlungsergebnis weiter reduziert. Darunter fallen das Äussern von Ärger über den Verhandlungspartner oder das Infragestellen seiner Integrität.

Abwehr: Spiegeln, ignorieren, ansprechen oder gar Verhandlungen abbrechen (je nach Intensität).

Mein persönliches Rezept

Ich habe eine kooperative, integrierende Art. Ich bin deshalb kein knallharter Verhandler. Die Lösung steht für mich im Zentrum. Ich kann mich aber auch für die Sache einsetzen, wenn es nötig ist.

Hier mein Rezept:

• Am Anfang steht die Klärung der Interessen der Klientin und die Formulierung eines daraus abgeleiteten, realistischen Auftrags. Keine "Mission Impossible" annehmen.

• Den Verhandlungspartnern mit einer offenen, emphatischen Haltung begegnen. Immer die Beziehungs- und die Sachebene trennen.

• Viel Aufmerksamkeit darauf verwenden, die Verhandlungspartner zu "lesen". Das bedeutet, ihre Interessen zu ergründen, einschliesslich der Interessen der nicht an der Verhandlung teilnehmenden Stakeholder, sowie die Beziehungsstruktur innerhalb des Verhandlungsteams im Fokus zu haben.

• In der Regel deeskalieren. Falls Eskalation, dann nur kontrolliert und nur im Interesse der Klientin, nie im Interesse des eigenen Egos.

• Immer eine gute BATNA "im Sack" haben. Das gibt mir Selbstvertrauen.

  
  

Motto

"Speak softly and carry a big stick; you will go far." (Theodore Roosevelt)

"Immer auf den Ball spielen, nicht auf den Mann." (Marc Melchert)

Weiterführende Lektüre

Daniel Girsberger / James T. Peter, Aussergerichtliche Konfliktlösung, Zürich 2019

Chris Voss, Never Split the Difference, London 2016

Lukas Wyss, Die Kunst der Verhandlungsführung, Basel 2021

Urs Egli, Anwaltliche Verhandlungsführung, Jusletter 27. September 2021